Att lägga ut delar av verksamheten på underleverantörer, leder till konsekvenser som kan diskuteras ur olika aspekter. Allt kanske inte kan göras bättre externt men många gånger kan det göras billigare. Trots det är outsourcing inte smärtfri och det dyker upp varningar som “bättre en fågel i handen än tio i skogen“ eller “såga inte av den gren du sitter på”. I januarikrönikan diskuterar forskaren och EFL-medarbetaren Elisabeth Kjellström outsourcing.

En VD jag samarbetade med sa att han gärna skulle ta alla svåra beslut om att ”köpa in eller producera själv” om han bara fick ner alla faktorer i ett ”make or buy”-excelblad. Det är sådana beslutsunderlag som vi controllers är bra på. Helt enligt kursboken försöker vi beräkna de beslutsrelevanta särkostnaderna för att tillverka en komponent eller utföra en aktivitet, som vi avser att lägga ut och som ligger till grund för den offert vi ska begära in från potentiella underleverantörer. Det mest fördelaktiga alternativet vinner. Och många outsourcingbeslut tas just mot den bakgrunden att det går att pressa kostnader genom att utnyttja underleverantörens annorlunda kostnadsstruktur. En muttertillverkare i en svensk småstad sa om de multinationella företagen han levererar till: ”De kollar allt och särskilt att jag inte har en massa fasta omkostnader och administration.”

Hur kan då beslut om en ynka mutter vara av så stor betydelse? Jo, för muttern kan ha konsekvenser för företagets reservdelsflöde och då är det inte bara transaktionskostnaderna som gäller. Hänsyn måste tas till huruvida företaget tappar konkurrensfördelar eller om företaget kan få tillgång till världsledande kompetens genom att välja rätt underleverantörer. Och en enda mutter kan hänga samman med komplicerade rutiner i köparens teknologiska process som ska styras så effektivt som möjligt av ett datoriserat övervakningssystem kopplat till både företagets affärssystem och kundernas kunders indata.

Det är här min forskning om outsourcing blir spännande för den analyserar vad som händer när vi går in och stör fungerande rutiner. I rutinerna ligger såväl kunskap om de organisatoriska processerna som medarbetarnas erfarenhet samlad. Globalisering och snabb teknisk utveckling leder till tryck på både kostnader och kunskap och har lett till ökad outsourcing, där ibland mer än 50 % av produktvärdet köps in utifrån. Den kände Harvardprofessorn Michael Porter har varnat för hur fundamentala möjligheter till värdeskapande skärs av när vertikalt integrerade företag outsourcar så många länkar att värdekedjan kraftigt försvagas.

En drastisk metafor är att se outsourcing som en amputation, där avklippta nervtrådar ligger kvar som frikopplade men obstruerande rutiner. Och det kan vara banala småsaker. Ett stort företag outsourcade hela sin kopieringshantering till Rank-Xerox med avsikt att spara in dyrbar ingenjörstid. När besparingen uteblev framkom det att de små kopieringsmaskinerna ute på avdelningarna inte hade tagits bort och att mycket av den brådskande kopieringen inte beställdes utan precis som tidigare utfördes av ingenjörerna. Organisatoriska rutiner är alltså inte bara repetitiva handlingsmönster som styrs av regler och strukturer utan de påverkas också av att det är en viss personal som utför rutinen vid en viss tidpunkt i ett visst sammanhang och här kan den faktiska och tillgängliga teknologin inte heller nonchaleras.

Rutiner har också visat sig vara så organisationsspecifika att de kan vara problematiska att överföra från ett sammanhang till ett annat. I studier av rutiner har det uppmärksammats hur de teknologiska strukturerna styr förändring och samarbete mellan företag. Det har visat sig svårt att samtidigt uppnå konsistenta rutiner både inom företaget och utanför med leverantörer och kunder. När rutiner avlägsnas från sin ursprungliga kontext kan de vara så helt oförenliga med det nya sammanhanget att de till och med blir meningslösa. Liknande svårigheter kan uppkomma vid insourcing när företag ska ta tillbaka sådant som under tidigare perioder outsourcats. Trots det har outsourcing och insourcing kunnat användas i utvecklande syfte där It-teknologi omhändertas av externa konsulter för att sedan återinpassas i ”tvättat” skick i sin ursprungsorganisation. Här har den ”avlärning”, som betyder att vi måste göra oss av med gamla strukturer för att kunna lära något nytt, fungerat och visat sig vara är en viktig del vid införandet av nya rutiner. Denna inpassning av underleverantörens bidrag gäller alltså inte bara överföring av kunskap och styrning utan ger i hög grad möjligheter till ny inlärning.

Å andra sidan kan rutiner framstå som värdefulla först när vi har gjort oss av med dem. Det betyder att det kan vara svårt att på sikt bedöma hur den leverantör, som valts, utför sina aktiviteter när varken den kunskap som låg i rutinen eller den personal som var kvalificerad att utföra den längre finns kvar i företaget. Många gånger är också den kunskap som ligger inbäddad i fungerande rutiner tyst kunskap och det krävs att man vid outsourcing är mycket mer uppmärksam på hur samspelet mellan personal och rutiner kan möjliggöra men också hindra de förbättringar som är avsikten från ledningens sida.

När rutiner avlägsnas genom outsourcing kan konsekvenserna liknas vid att man sågar av den gren man sitter på. Men i vissa fall kan tio fåglar i skogen vara mer lönsamma än en fågel i handen, om man förstår att utnyttja den roll rutiner spelar i överföring, reproduktion och anpassning av kunskap. Detta specifikt när nya och gamla rutinerna ska styras mellan verksamheter för att skapa inlärning i outsourcingsituationer.

/ Elisabeth Kjellström